PENDAHULUAN
Suksesnya Manajemen Teknologi
Organisasi-organisasi yang mengelola produk dan
teknologi dan telah dibangun dengan dasar penelitian dan pengembangan yang kuat
akan terus-menerus mencari peluang untuk diversifikasi horizontal ke pasar
produk baru. Kegiatan manajemen strategis mereka berusaha untuk memobilisasi
aset pelengkap untuk berhasil memasuki pasar tersebut. Sebagai contoh, pengetahuan
Eastman Kodak tentang pembuatan film fotografi diaktifkan untuk bergerak ke
pembuatan floppy disk komputer.
Demikian pula, dalam teknologi berbasis produksi, peluang kunci terletak pada
kemajuan teknologi yang dapat diterapkan untuk produk dan sistem produksi,
memungkinkan adanya diversifikasi vertikal ke input produksi yang lebih luas.
Terdapat dua risiko kunci teknologi yang harus
dievaluasi oleh para manajer di bidang teknologi (Malerba dan Orsenigo, 1993;
Breschi dan Malerba, 1997; Dosi, 1988).
Pertama, ‘appropriability
risks’ (risiko kepantasan) mencerminkan kemudahan yang pesaing dapatkan
untuk meniru inovasi. Mereka biasanya dikelola melalui perlindungan hak paten
dan hak cipta atau melalui pengendalian aset komplementer (seperti branding, distribusi, layanan khusus, dan
lain-lain). Dalam industri farmasi, misalnya, perlindungan paten relatif
efektif karena perubahan kecil dalam struktur obat terapi dapat memiliki
konsekuensi besar bagi tubuh manusia. Akibatnya, perusahaan penemuan obat-obatan
dapat mengkhususkan diri dalam kegiatan yang sangat beresiko tanpa perlu
mengembangkan aset komplementer untuk melindungi inovasi mereka.
Risiko kedua adalah ‘competence destruction’ (kehancuran kompetensi). Ini mencerminkan
volatilitas (labilitas) dan ketidakpastian pengembangan teknis yang sangat
bervariasi antara teknologi, baik dari segi lintasan teknologi yang diikuti dan
penerimaan pasar. Saat ketidakpastian teknologi tinggi, sulit untuk memprediksi
investasi dan keterampilan mana yang akan efektif, dan perusahaan harus mampu
untuk mengubah arah dalam waktu singkat. Akibatnya, para manajer perusahaan yang
sedang berusaha untuk mengembangkan inovasi radikal yang terputus dihadapkan
dengan kebutuhan untuk menarik dan memotivasi staf ahli untuk bekerja pada
masalah yang kompleks ketika hasil tak terduga mungkin mengakibatkan redundansi
maupun kegagalan organisasi.
Kedua jenis risiko teknologi tersebut cenderung
berbanding terbalik. Investasi dalam pengembangan teknologi dalam keadaan sangat
tidak pasti biasanya dilakukan ketika risiko kepantasan terbatas (misalnya
perlindungan hak milik intelektual tersedia, seperti farmasi dan software). Sementara itu, perusahaan yang
mengembangkan inovasi akan lebih terbuka terhadap risiko tersebut, cenderung
lebih berfokus pada teknologi kumulatif dan yang dapat diprediksi (misalnya
industri makanan).
Hampir semua praktisi menyadari, tidak ada rumus
yang mudah untuk suksesnya pengelolaan R&D. Dalam review literatur tentang
manajemen teknologi, Pavitt (1990) mengidentifikasi bahan yang diperlukan
berikut untuk suksesnya manajemen teknologi.
·
Kapasitas untuk mengatur dan
mengintegrasikan kelompok fungsional dan spesialisasi untuk pelaksanaan
inovasi.
·
Penyesuaian yang dilakukan
terus-menerus tentang keberadaan divisi pasar, misi dan keterampilan untuk
eksploitasi peluang teknologi.
·
Kesediaan untuk mengambil
pandangan jangka panjang dari akumulasi teknologi dalam perusahaan.
BERUBAHNYA SIFAT MANAJEMEN
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Kegiatan Penelitian dan Pengembangan (R&D) telah
mengalami perubahan besar secara dramatis sejak tahun 1950. Dalam puluhan tahun
terakhir telah terjadi perubahan besar di perusahaan tentang cara mengelola
sumber daya teknologi mereka, dan khususnya penelitian dan pengembangan mereka.
Ada banyak faktor yang berkontribusi terhadap perubahan ini. Rothwell dan
Zegveld (1985) mengidentifikasi tiga faktor penting.
·
Ledakan Teknologi (Technology Explosion).
o Mereka
memperkirakan bahwa 90 persen dari pengetahuan teknologi di masa ini merupakan
hasil dari akumulasi berbagai pengembangan yang telah dihasilkan selama 55
tahun terakhir.
·
Penyingkatan siklus teknologi.
o Siklus
teknologi mencakup perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi sebelum siklus
hidup produk tradisional. Siklus ini telah perlahan-lahan dipersingkat, memaksa
perusahaan untuk memfokuskan upaya mereka pada pengembangan produk. Sebagai
contoh, kehidupan pasar produksi mobil telah menurun dari sekitar 10 tahun pada
tahun 1960 menjadi sekitar enam tahun pada 1990-an. Dalam beberapa kasus, model
tertentu dapat dibenahi hanya dalam tiga tahun.
·
Globalisasi teknologi.
o Negara-negara
di Pasifik telah menunjukkan kemampuan untuk memperoleh dan mengasimilasikan
teknologi menjadi produk baru. Hal ini telah mengakibatkan peningkatan yang
substansial dalam transfer teknologi dalam bentuk perizinan (licensing) dan aliansi strategis.
Klasifikasi dari strategi akuisisi teknologi yang
ditawarkan oleh Granstrand et al. (1995) dalam matriks di bawah ini,
menggambarkan ilustrasi dari beberapa jalan untuk memperoleh teknologi
eksternal.
Beragam
aktivitas sekarang sedang diharapkan dari departemen R&D dan tuntutan yang
ditempatkan pada mereka kini menjadi semakin kompleks. Penekanan khusus
ditempatkan pada hubungan perusahaan dengan organisasi lain. Jaringan sekarang
dianggap sebagai metode yang efektif dari perolehan pengetahuan dan
pembelajaran (Rothwell, 1992; Tidd et al., 2001; Albertini and Butler, 1995). Dikatakan
bahwa kemampuan jaringan (network) dalam
rangka untuk memperoleh dan memanfaatkan pengetahuan eksternal memungkinkan
perusahaan untuk memasuki wilayah baru dari perkembangan teknologi. Area-area
berikut sekarang secara eksplisit mengharuskan keterlibatan dari departemen R&D:
·
Industri telah memperluas
dukungannya terhadap penelitian universitas dan mendirikan sejumlah kolaborasi
dengan departemen universitas (Abelson, 1995).
·
Industri telah meningkatkan
jumlah kolaborasi teknologi. Personil R&D semakin sering terlibat dalam
audit teknologi kolaborator potensial.
·
Personil penelitian dan
pengembangan semakin menyertai staf penjualan pada kunjungan ke pelanggan dan
pemasok komponen untuk membahas masalah teknis dan kemungkinan pengembangan
produk.
·
Akuisisi dan divestasi bisnis
berbasis teknologi telah menyebabkan perluasan lebih lanjut dari peran R&D.
Input semakin dibutuhkan dalam pembentukan penilaian terhadap nilai teknologi
untuk bisnis.
·
Peningkatan drastis dalam
penggunaan manajemen proyek seiring dengan pergeseran organisasi untuk
memberikan hasil yang berorientasi kepada pelanggan (customer-driven) (Englund dan Graham, 1999).
·
Perluasan perjanjian industri,
biasanya dalam bentuk perizinan (licensing),
kerja kontrak dan konsultasi, telah menghasilkan daerah pekerjaan baru untuk R&D.
Pertumbuhan pesat dalam perusahaan jasa pengetahuan intensif merupakan bukti
nyatanya (Kastrinos and Miles, 1995).
Fokus
yang baru dalam area kerja adalah pada akuisisi pengetahuan eksternal dan asimilasi.
Hal ini memaksa banyak perusahaan untuk menilai kembali cara mereka mengelola R&D
mereka. Selain itu, peningkatan kegiatan ini memerlukan berbagai keterampilan
yang berbeda dari individu yang terlibat. Peran tradisional seorang ilmuwan
penelitian sebagai ahli di bidang tertentu, yang menggunakan fokus pendekatan
sempit untuk mengungkap cara-cara baru dan lebih murah memproduksi bahan kimia
dan produk, digantikan oleh para peneliti yang memiliki atribut tambahan. Ini mencakup
kemampuan untuk berinteraksi dengan berbagai organisasi eksternal, sehingga
meningkatkan kesadaran akan kebutuhan pelanggan yang spesifik, perubahan pasar,
kegiatan pesaing dan lingkungan yang lebih besar.
MENGELOLA PENELITIAN DAN
PENGEMBANGAN INDUSTRI (INDUSTRIAL R&D)
Meningkatnya penekanan pada
penguasaan pengetahuan dan asimilasi telah memaksa perusahaan untuk mencari
cara untuk meningkatkan efektivitas mereka di daerah ini. Mengingat
meningkatnya penggunaan sumber-sumber eksternal teknologi, manajer R&D
sekarang harus menentukan bentuk R&D yang paling tepat untuk organisasi.
Gambar di bawah ini menunjukkan berbagai cara mengelola R&D.
INTERNAL R&D
Laboratorium Terpusat (Centralised Laboratories)
Keuntungan utama dengan laboratorium
terpusat adalah banyaknya tenaga. Idenya adalah bahwa pencapaian akan lebih
jauh ketika para ilmuwan bekerja sama daripada ketika mereka bekerja sendirian.
Perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mencapai kepemimpinan teknologi
sering memusatkan R&D mereka. Ada juga kemungkinan bahwa adanya sinergi
dapat menghasilkan, dengan teknologi dari bisnis yang berbeda yang digunakan
dalam bisnis yang berbeda dan tidak terkait.
Laboratorium tidak Terpusat (Decentralised Laboratories)
Keuntungan utama desentralisasi
R&D adalah untuk memperkuat hubungan dengan bisnis, produk, dan pasarnya.
Dikatakan bahwa dengan upaya pemusatan R&D sering juga dihapus dari mana
teknologi ini akhirnya diterapkan. Dengan memberikan setiap bisnis atau divisi
dengan upaya R&D sendiri, dikatakan bahwa hal ini mendorong peningkatan
komunikasi dan pengembangan produk. Namun, dari kelemahan hubungan dekat ini
adalah bahwa hal ini dapat menyebabkan penekanan pada pembangunan jangka pendek
saja.
Pasar Internal R&D (Internal R&D market)
Struktur pasar internal untuk R&D
pada dasarnya melibatkan pendirian pusat biaya fungsional, di mana setiap
bisnis membayar untuk setiap layanan R&D yang dibutuhkan. Hal ini
menimbulkan masalah apakah bisnis juga dapat menggunakan layanan R&D
eksternal. Sejauh mana ini mengikis dasar pengetahuan organisasi, bagaimanapun,
masih bisa diperdebatkan. Keterbatasan pendekatan ini adalah sama dengan
desentralisasi R&D laboratorium.
AKUISISI TEKNOLOGI EKSTERNAL
Tingkat penguasaan teknologi yang
dibutuhkan
Dalam memperoleh teknologi yang dikembangkan
secara eksternal, bisnis juga harus mempertimbangkan sejauh mana kebutuhan
kontrol atas teknologi.
EXTERNAL R&D
R&D Kontrak (Contract R&D)
Dalam situasi di mana bisnis
memiliki tingkat pemahaman rendah terhadap teknologi, mengontrak R&D untuk
pihak ketiga seringkali cocok. Departemen riset universitas memiliki sejarah
panjang yang beroperasi di daerah ini. Namun, penggunaan organisasi penelitian
komersial berkembang pesat, khususnya di bidang bioteknologi. Metode R&D
ini juga digunakan dalam situasi mendesak, saat pembuatan tim riset internal
terlalu lamban.
Aliansi Strategis dan Joint Venture R&D (Collaborative)
Pada titik ini hanya perlu untuk
menyadari keuntungan utama dan kerugian menggunakan aliansi strategis. Ini
adalah istilah umum untuk semua bentuk kerjasama, baik formal maupun informal,
termasuk usaha patungan (joint venture).
Dengan perusahaan patungan, biaya dan manfaat dari sebuah proyek R&D akan
dibagi. Biasanya dibentuk untuk proyek tertentu dan akan berhenti setelah
selesai. Sebagai contoh, Sony Ericsson dan membentuk usaha patungan pada tahun
2001 untuk mengembangkan handset ponsel. Keuntungan jelas. Dalam contoh ini,
kedua perusahaan (yang dulunya pesaing) mampu untuk berbagi keahlian mereka dan
mengurangi biaya yang tak terelakkan dan risiko yang terkait dengan proyek
R&D. Kerugiannya adalah bahwa perusahaan baik secara tidak sengaja bisa memberitahu
pengetahuan ke pihak lain dan menerima sedikit imbalan. Untuk alasan ini saja,
banyak perusahaan masih menolak untuk masuk ke dalam bentuk aliansi strategis.
Konsorsium R&D (Consortium)
Dalam konteks ini, konsorsium R&D
terpisah dari konsorsium teknologi skala besar sering ditemukan di Timur. Di
Jepang, keiretsu (secara harfiah
berarti masyarakat bisnis) terdiri dari 20-50 perusahaan, biasanya berpusat di
sekitar perusahaan perdagangan dan melibatkan pemasok komponen, distributor dan
produsen produk akhir, semua terjalin melalui kepemilikan saham dan pengaturan
perdagangan.
Satu kelemahan konsep ini yaitu
adanya potensi pengurangan persaingan. Hukuman yang keras biasanya diberlakukan
pada setiap organisasi yang menyimpang. Konsorsium R&D secara erat dipantau
dan harus didaftarkan. Keuntungan utama dari pendekatan ini adalah kemampuan
untuk mengurangi biaya dan risiko, kemampuan untuk mengakses teknologi dan
mempengaruhi standar industri dalam teknologi baru. Kelemahan utamanya adalah
sama dengan yang usaha patungan, dalam satu pihak tenrtentu mungkin tidak dapat
memperoleh manfaat teknologi dari konsorsium.
MENGELOLA KEBEBASAN ILMIAH
Ide menerapkan teknik perencanaan
formal untuk R&D dipandang oleh banyak orang sebagai sebuah paradoks.
Pandangan populer adalah bahwa penelitian, menurut definisi, berkaitan dengan
mengungkap hal-hal baru dan menemukan sesuatu yang sebelumnya tidak diketahui.
Untuk mencoba untuk memperkenalkan segala bentuk perencanaan pasti akan
melumpuhkan kreativitas dan inovasi. Hal ini menyebabkan salah satu dilema
manajemen yang paling mendasar yang dihadapi manajer: bagaimana mendorong
kreativitas dan pada saat yang sama meningkatkan efisiensi.
Manajer R&D akan berpendapat
bahwa ahli teknologi dan ilmuwan harus diberi ruang dan kebebasan untuk bekerja.
Tanpa kebebasan untuk bekerja pada proyek-proyek yang mungkin tidak muncul sebagai
manfaat langsung kepada perusahaan, laboratorium dapat menjadi konservatif dan
tidak kreatif. Selanjutnya, mungkin sulit untuk menarik dan mempertahankan para
ilmuwan terbaik jika mereka tidak diizinkan untuk mempelajari area-area yang
menarik bagi mereka. Ada banyak perselisihan antara manajer riset dan teknologi
dan manajer fungsional kelas atas lainnya mengenai sejauh mana para ilmuwan dan
tim peneliti harus dapat mengalokasikan untuk program penelitian pribadi.
Namun, manajer R&D realistis:
mereka menyadari bahwa beberapa perusahaan, jika ada, akan berinvestasi dalam
jumlah besar semata-mata sebagai kepercayaan. Ada banyak teknik manajemen
formal yang digunakan untuk membantu meningkatkan efektivitas dan produktivitas
R&D tanpa harus merusak kemungkinan serendipity
(terjadinya dan perkembangan peristiwa secara kebetulan dengan cara
menguntungkan).
Pengaruh
investasi R&D pada produk
Analisis produk yang perusahaan kelola
akan memberikan kontribusi dengan cara yang berbeda kepada keuntungan secara
keseluruhan dan pertumbuhan perusahaan. Penting untuk menyadari bahwa kegiatan
R&D dapat mempengaruhi kontribusi laba ini dalam beberapa cara.
Pengembangan produk yang ada
Siklus hidup produk biasanya berlangsung
selama beberapa tahun. Ada beberapa produk, terutama dalam industri makanan,
yang tampaknya memiliki siklus hidup yang panjang. Cadbury Milk Tray dan
Coca-Cola adalah dua contoh produk yang telah ada di pasar selama lebih dari
100 tahun. Dalam hampir semua sektor industri lainnya, bagaimanapun, pangsa
pasar produk akan perlahan-lahan jatuh saat pesaing berkompetisi pada harga dan
perbaikan produk. Peran R&D adalah untuk memperpanjang umur produk dengan
terus mencari perbaikan produk. Dua pendekatan yang paling umum untuk
memperpanjang umur produk adalah menangkap pangsa pasar yang lebih besar dan
meningkatkan margin keuntungan melalui penurunan biaya produksi. Sebagai
contoh, kinerja baterai zinc-carbon telah meningkat pesat karena ancaman
baterai alkaline seperti Duracell. Hal ini telah membantu untuk meningkatkan
pangsa pasar untuk baterai alkaline.
Pengenalan awal produk baru
Banyak perusahaan berusaha untuk
menjadi pemimpin teknologi dalam industri mereka. Tujuan mereka adalah untuk
memperkenalkan produk-produk inovatif ke pasar sebelum kompetisi untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif. Dalam beberapa industri, seperti
obat-obatan, pendekatan ini sangat sukses. Di sektor lain yang pertama ke pasar
tidak selalu menjamin kesuksesan.
Pengenalan akhir produk baru
Penundaan secara sengaja untuk masuk
ke pasar baru sampai telah ditunjukkan oleh pesaing akan mengurangi risiko dan
biaya. Ini adalah pendekatan yang digunakan oleh Amstrad di Inggris pasar
konsumen elektronik. Selain itu, dengan sengaja memperlambat peluncuran produk
ke pasar adalah kemungkinan untuk memaksimalkan keuntungan. Sebagai contoh,
perusahaan perangkat lunak telah sangat berhasil dalam meluncurkan versi yang
lebih baik dan upgrade setiap enam sampai sembilan bulan.
Proyek jangka panjang
Melihat lebih jauh ke masa depan,
departemen R&D juga akan mengembangkan produk yang masyarakat belum sadari
bahwa mereka membutuhkannya. Area ini juga mencakup mulainya inisiatif baru dan
area penelitian baru.
MENGEVALUASI PROYEK R&D
Gambar di bawah ini mengilustrasikan
drop out dari ide proyek. Menjatuhkan
sebuah proyek R&D, secara teatrikal disebut sebagai 'membunuh proyek’.
Tidak mengherankan hal ini menyebabkan kecemasan di antara mereka yang terlibat
terutama ketika sesama ilmuwan telah terlibat dengan proyek selama
berbulan-bulan atau dalam beberapa kasus tahun. Mengevaluasi proyek penelitian
kemudian adalah masalah penting.
KRITERIA EVALUASI
Kriteria evaluasi yang digunakan
oleh bisnis sangat bervariasi dari industri ke industri. Ada cukup banyak
penelitian yang ditujukan untuk hal ini yaitu tentang mengevaluasi
proyek-proyek penelitian. Hal ini tidak mengherankan mengingat adanya kasus tertentu
yang menggambarkan berapa banyak perusahaan menolak proyek yang kemudian
berubah menjadi produk yang sangat sukses.
Penting untuk diketahui bahwa disaat
banyak perusahaan mungkin menyatakan bahwa mereka mengadopsi model penilaian tertimbang
kuantitatif atau perangkat lunak khusus yang disesuaikan untuk mengevaluasi
semua ide proyek. Tak pelak, dengan keputusan bisnis yang begitu banyak, ada
unsur pertimbangan. Setelah semua itu, adalah apa yang dilakukan manajer saat
berada dalam posisinya sampai kepada pembuatan keputusan berdasarkan pengalaman
dan keahlian mereka.
Literatur baru tentang pengembangan
produk menawarkan sejumlah besar metode screening
dan pengambilan keputusan dan teknik yang bertujuan untuk membantu manajer
dalam membuat evaluasi yang sulit ini. Cooper (2001) mengidentifikasi tiga
kategori besar metode screening:
1. Model
pengukuran manfaat (benefit measurement
models)
2. Model
ekonomi (economic models)
3. Model
pemilihan portofolio (portfolio selection
models)
Model pengukuran manfaat (benefit measurement models)
Model pengukuran manfaat biasanya
berasal dari sekelompok manajer yang memiliki informasi dengan baik dan
berpengalaman dalam mengidentifikasi variabel, dan kemudian membuat penilaian
subjektif dari proyek. Seringkali, variabel-variabel ini disatukan dalam bentuk
model kuantitatif atau kualitatif yang akan disediakan kepada organisasi dalam
nilai yang dapat digunakan untuk membuat perbandingan proyek. Model ini
biasanya matematis, scoring, dan decision-trees (Holger, 2002).
Model ekonomi (economic models)
Model keuangan dan ekonomi adalah
alat seleksi proyek yang paling populer. Ini mungkin tidak mengejutkan
mengingat bahwa perusahaan didirikan untuk menghasilkan uang. Namun, jenis
model ini secara umum dipahami cukup memiliki keterbatasan. Hal ini sebagian
karena adanya penekanan pada rumus keuangan dan bias jangka pendek yang
melekat. Keterbatasan lain dari model ini adalah keterbatasan akurasi data
keuangan di masa depan, yang pasti akan mengarah pada estimasi yang tidak
akurat pada pendapatan (revenue) di masa
mendatang.
Model pemilihan portofolio (portfolio selection models)
Model portofolio berusaha untuk
menemukan ide-ide yang 'cocok' dengan strategi bisnis dan berusaha untuk
menyeimbangkan portofolio produk. Mereka menganggap bisnis sebagai suatu
rangkaian proyek keseluruhan daripada melihat proyek-proyek penelitian baru
dalam isolasi. Terdapat beberapa dimensi keseimbangan:
·
Kebaruan (Newness) - bagaimana kemungkinan produk baru? Sebuah produk yang seluruhnya
berbeda, perbaikan produk, reposisi, dan lain-lain.
·
Waktu perkenalan (Time of Introduction) - apakah
portofolio produk baru akan memberikan aliran konstan atau hanya akan menjadi meledak
di awal dan kemudian jatuh?
·
Pasar (Markets) - apakah pasar dan area bisnis yang berbeda dari
perusahaan menerima sumber daya yang proporsional dengan ukuran dan pentingnya
mereka.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar